在很多普通人眼里，京东给人印象深刻的是手机端的APP和满街跑的京东小哥。然而近期，京东频频爆出淘汰10%的高管、职能部门优化、995工作制等一系列消息，让这家“卖货”的互联网公司处在舆论的风口浪尖。

　　翻看这家企业的成长史，从做电商以来，京东年交易额从千万量级一路增长至近1.7万亿，十几年间交易额增长13万倍，年均复合增长率接近150%。不得不说，2C业务让京东实现了从创业企业到世界500强的飞跃，但是随着互联网人口红利的衰退，企业如果想要可持续发展必须求新求变。

　　京东在消费互联网业务中积累了供应链、物流、技术、服务等一系列核心能力，这些技术积淀也是改造传统零售业最为核心的零售基础设施能力，拥有巨大的想象空间。京东集团的业务开始了从“2C”向“2C+2B”的转型。

　　但京东已经不再单纯是一家“卖货”的公司，面对诸如新通路、智能供应链、智能城市、金融、保险、开放物流、IoT、云计算、AI、AR/VR等众多企业级业务，这些原本只服务于京东零售业务的板块，如何想要彻底脱离母体，更加茁壮地成长起来，需要京东的组织架构完成一次超乎寻常的人事顶层设计来支撑这一凤凰涅槃式的转型。

　　遭受外界关注甚至质疑的人员、架构调整正始于此。诚然，短时间内密集的组织架构的主动变革和重塑极其少见，在外界的表象看来变成了简单粗暴的“裁员”。其实在刘强东的心里，正在构建一张Big Boss的大网。

　　刘强东在春节前全员信中第一次提到Big Boss，简言之就是将决策权下沉，让一线管理人员成为真正的“老板”，可以根据业务一线瞬息万变的竞争态势，快速做出反应，并拥有与决策权相匹配的资源支持与业绩考核。Big Boss组织变革于2018年就率先在京东物流进行试点，并取得良好的效果。

　　在公开信中，刘强东还表示：“我们正在推动‘小集团，大业务’的转型。集团化是一次战略层面的重要组织升级，集团总部和业务单元的定位因此将变得更加明确。”

　　随后就是引发外界关注的京东高管层率先开始调整，人员调动拉开序幕。

　　京东这种主动的转变也带来了舆论质疑声不断，对于京东的每一个管理者甚至每一名员工来说，都正在承受着压力和新的挑战。市场瞬息万变，企业随之应变，但是对于普罗大众，需要拉出一个更长的时间周期给予一家企业以更加客观的评价。

　　这种发始于业务成长的转型，并不是京东一家公司所面临的。对于任何一家公司来说，打破现有业务模式，提升创新业务模式，意味着现有业务架构要全部打散，解耦，然后再根据客户需求进行重新组合。这种近似于敲碎骨头重新生长的组织调整，必定伴随着剧痛。而这对于如京东一样处于青春成长期的企业来说，是发展路上不得不穿越的一丛荆棘。

　　烟火消散，京东看见的是什么风景，我们看见的是什么样的京东。答案可能已经隐在京东的步步变革中。