2018年世界500强榜单中，海尔(青岛海尔)首次上榜，位居499强。在青岛海尔和海尔电器未合并的情况下，青岛海尔登上了世界500强的榜单。

世界500强第499

据了解，截至2017年，海尔已经连续9年蝉联大型家电的世界第一，连续16年蝉联了最有价值品牌中国第一位。九千发自内心的认为，海尔是我们国家最值得骄傲的品牌。

我想大家对海尔的理解可能还停留在那两个小人“海尔兄弟”那儿，也可能有人知晓张瑞敏怒砸电冰箱的案例。不过，海尔能有今天的成就，与张瑞敏的杰出的管理能力密不可分。跟随九千一起来学习一下，张瑞明是如何打造这个世界第一家电品牌的。

铁的执行力

在海尔有一句话叫做“日事日毕，日清日高”，每个人都要对自己当天的任务负责，如果没有完成当天的任务，是不允许下班的。并且，海尔的管理者会定时或者不定时的清查员工的工作任务。

这可不是说着玩的，海尔的执行力最突出的特点就在于：必须落实到基层。管理人员被要求两小时巡查一次，通过不断的复查，管理者不仅能让“日清”完全落实到位，还能及时在复查过程中发现问题，随时纠正。对于海尔的管理者来说，如果你不能发现问题，那么，你就必须提高产值。

海尔从1989年就开始使用“日清日高”管理，在不断的实践中完善了这个管理办法，最终形成了海尔最基本的管理模式——OEC管理。OEC分别代表着全面的(Overall)、每个人每件事每一天(Every one，Every thing，Every day)、控制和清理(Control and Clear)，也就是全方位的对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理。

OEC管理法

海尔对执行力不仅有一套严格的管理制度，还格外的注重企业文化对企业执行力的影响。无论是OEC管理制度还是其他制度的推行，都要求高层管理者身先士卒的执行，通过高层领导的表率，让各项制度一级一级的向下执行。这种模式深深地影响着企业的每一位员工，在海尔已经形成了一种特有的企业文化。

85年张瑞敏怒砸电冰箱就是站在企业最高领导人的立场上去表态，告诉每一位员工：质量是海尔不可践踏的底线。在那个月薪只有40元的时代，张瑞敏一怒之下就砸了76台价值800元的冰箱，当时在场的每一位员工都忍不住的流泪，也正是这种精神力量，让每一位海尔人都严格执行每一项制度。

张瑞敏砸冰箱

海尔铁的执行力不仅仅在于OEC管理模式，透过制度背后，体现的是海尔的文化理念，海尔将执行力深深的融入到了企业文化之中。这让人们一谈到海尔，第一个想到的就是铁的执行力。

“人单合一”模式

海尔从1998年走出国门开始，就一直坚持海外自主创牌战略，时至今日海尔的自主品牌遍布全球160多个国家和地区。正是海尔的这种战略，让以海尔为代表的中国品牌，势不可挡的释放着全球化企业的潜力。

据谷歌全球家电影响力数据显示，海尔毫无意外位的列第一。中国家电国际标准提案80%来自海尔，中国家电企业国际设计大奖最多、中国在海外布局发明专利最多、国家科技进步奖获奖最多均为海尔。

国家科技进步奖

海尔自主创牌战略背后是一套与众不同的全球化模式——人单合一模式，这种模式的本质是以用户需求为核心，它让海尔无视文化的差异，在全球范围内高速发展。

人单合一，全称“人单合一双赢模式”，“人”即为员工，“单”即是市场目标，并不仅是狭义的订单，而是广义的用户需求。“人单合一”即让员工与用户融为一体。而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的同时体现出自身的价值。员工成为了自主创新的主体，由此形成了企业与员工之间关系的一个新格局。即由原来员工听企业的，现在变成员工听用户的、企业听员工的为用户创新的方案。

不同于海尔的执行力，人单合一是从下至上进行的，这样保证了公司一切行动以一线市场为导向，靠这种模式让海尔真正做到了以客户需求为导向。不过，大多数情况，我国企业由于反馈机制的薄弱，执行力的缺失，很难向海尔一样真正做到以消费者为导向，这一点值得我们深思。

海尔作为全球家电品牌的领军者，笔者由衷的希望海尔能带领中国企业越走越远，国强则民富，我以中国企业为荣。