新冠疫情影响下，全球供应链受到了不同程度的冲击，与此同时，许多企业展露出其供应链的脆弱性。此次疫情表明，突如其来的意外事件将会使得依赖单个地区的供应商的企业风险与日俱增。
“经一事者长一智”，值此转型变革之际，加快构建国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，提升供应链产业链现代化水平，将成为企业打造未来发展新优势的关键因素。
为了助力广大企业重新思考并制定供应链战略，贝恩公司联合数字供应链研究所(Digital Supply Chain Institute)共同面向200家全球制造企业开展了调研，本文将立足调研结果，为企业打造韧性供应链、获取新的竞争优势提出“两步走”战略。
调研显示，受访企业高管们普遍将打造柔性和韧性作为供应链的首要目标，仅有36%的高管将降本作为前三大目标之一，相比过去三年63%的比例有所下降。
实践中，45%的受访者计划在未来三年将生产转移到更接近本土市场的地方。幸运的是，自动化降低了制造成本，削弱了几十年来由离岸生产投资驱动的劳动力套利优势。目前，仿人机器人的成本在1.2万美元到2.5万美元之间，相比2015年的50万美元下降了95%左右。这意味着消费电子品等可实现流程自动化的公司可以避免成本大幅飙升，并且将供应链转移到离本土市场更近的地方。我们观察到，第一轮转移浪潮已经开始，主要包含汽车和航空公司，以及通过3D打印等技术迅速实现价值链本土化的制造企业。
“两步走”打造韧性供应链
回顾过去30年，通过拆分价值链的各个环节，制造企业得以把每个环节集中在有限的公司群体和地域内，让供应链成本降至最低水平，以此提升规模经济效益。
然而，大多数领导团队对于供应链缺乏充分的可视性，无法评估自身风险。在投资新的供应链战略前，贝恩发现，成功的领导团队会基于商品的生产国和供应商的总部所在地两大因素，合理评估供应商和合同制造商的风险。
当领导团队了解风险敞口后，可以通过两个步骤构建价值链韧性。首先，尽可能地提升成品和重要零部件的供应灵活性，以便有效控制眼前的风险并满足客户需求。其次，站在战略高度，重新思考整条价值链，包括决定转型节奏，并且根据外部条件和内部能力定期审核决策。在下文中，我们将详述以上步骤，并分享部分率先启动韧性供应链转型的公司案例。
步骤一：提升供应链柔性
新冠疫情促使领导团队提升整条供应链的可视性和可追溯性，包括子部件和单个零件所面临的风险。
企业想要构建供应链抵御冲击的能力，首要任务是提升成品和重要零部件的供应灵活性。贝恩建议，企业应当基于需求确定新的生产基地，尤其是即使在经济低迷时期需求仍不断上升的行业，包括医疗科技和部分消费品行业。
步骤二：重新思考端到端的网络战略
对于每一条价值链，如何以最低的总落地成本在风险和韧性之间找到恰当的平衡点是重中之重。领导团队需要明确采用单源还是多源采购，每个装配环节在哪里进行，以及与客户的距离等一系列问题。此外，领导者还需要考虑国家激励举措和降低制造成本等变量因素，以此确定是内部消化还是外包生产。成功的企业会定期重新梳理自己的价值链方案，尤其是在动荡时期。
为了应对不明朗的局势，领先的中国公司正在迅速采取行动，调整价值链战略。如某家在零部件、软件和芯片方面均依赖西方供应商的中国大型医疗科技公司决定投资构建全球化的生产布局。该公司50%的产品销往海外，为了确保覆盖全球市场，该公司有可能在中国以外的地方投建研发中心。
企业如何平衡成本和风险?
当企业专注于打造柔性供应链的同时，领导团队亦需要围绕成本进行必要的权衡取舍。
调研表明，对柔性的过度投资会使企业失去竞争力，成功的企业会明确自身所需要的韧性水平、韧性作用最为关键的领域，以及可以承担的风险水平。
贝恩认为，对于企业，具备韧性和柔性的供应链不仅是强大的防守型避险工具，更是竞争优势的来源。凭借产能缓冲、数字基础设施和敏捷团队等方案，领先企业得以比同行更迅速、更高效地采取应对措施。
“实践出真知”，企业想要建立并维持上述能力所需的投资不尽相同，具体取决于对反应能力和效率的需求，以及同行业的竞争水平。这就是韧性供应链实施路线图必须与公司的长期战略相互挂钩的原因。例如，利润率较高、产品生命周期较短且零部件来源高度分散的高增长业务(如高端手机)，与依赖进口成品、竞争极其激烈且利润率较低的业务(如服装或玩具)，两者所需要的供应链韧性各不相同。
贝恩建议，高管们可以通过以下问题，确定工作节奏和优先级，从而解决供应链高风险问题。
☆过早或过晚进行转移，我们分别将付出什么代价?
☆如果我们现在就对提高供应链韧性进行投资，是否具备先发优势?
☆我们能否确保绝佳的地点选择，打通物流和港口通道，获取人才和供应商?
未来十年，持续震荡的市场将加速推动企业供应链管理的转型。“运筹帷幄方能决胜千里”，提前进行战略投资，提升供应链韧性的企业必将先发制人，获取新的竞争优势来源。
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